[ 我在時尚業的日子 – 8 ]
除了一些無法立即改善的問題， 總部突然發出的績效獎金補助，刺激出一個新的想法，就是大幅改變目標達成獎勵的模式。
一直以來，T牌的做法跟其他的競爭品牌沒有太大的差別，訂立目標，抽成，月達成獎金，曾經待過的N牌跟L牌也是如此操作，大家的方式大同小異，這樣子的scheme很安全，因為依循慣例，多年來也沒有什麼問題。但是，卻也隱藏了一些問題.....
圖片來源:www.northamptonshireep.co.uk
業績獎金的目的在於驅動銷售人員奮力一搏，這個跟目標的設定之間有其非常微妙的關係，這個道理簡單不過，大家都知道，所以，很多的國際品牌會以各地的GDP成長率做為制定目標依據，訂出realistic+reasonable的數字， 因為，這些品牌深知，唯有做出合理的預估，才能更精準的掌握整個商品開發生產，通路及財務現金流的運作。 對於業務團隊而言， 業績的壓力一定有，但是絕不是個莫名其妙不合邏輯的天文數字。
然而，老太太不這麼認為，為了要完成漂亮的報表，滿足品牌總部，多年來提給總部的數字都是驚人的成長，對於一個極為成熟的品牌而言，同期同櫃(LFL)的成長十分有限，加上老太太因為不夠熟悉台灣二三級城市的操作，拓展新店的步伐一直都是停滯不前，所以，所有的成長都得灌到現有的店鋪中，長期以來，BC級店櫃可苦了，而A級店櫃除了勉力達成自己的數字， 還得補其不足的部分。
接踵而來的問題則是，商品部在配貨時因應這樣的狀況，集中所有新款、主打款、活動商品給A級店櫃，而BC級則越來越糟， 商品組合乏善可陳，偏偏BC級店舖因為區域的關係，大部分都是仰賴主顧客長年來的支持，這樣的狀況，到頭來連主顧客都不願再來，因為看到的永遠都是不齊的新貨以及陳年舊貨，於是乎， 能夠跳槽的就被競爭品牌挖走，留下來的就算是資深銷售人員，也是消極以對，橫豎都是資源不足加上高不可攀的目標。
看透這樣的情勢後，心中篤定要盡力改變新一季配貨的模式以及未來的商品策略， 而當下能做的則是提出新的獎金方案，以及重新調整各店櫃的目標，以中國年的二個大月當作執行的期間。
第一步 : 試算新的獎金方式及相對目標計劃，針對這二個月設定日達成目標獎金，顛覆以往只有月獎金的方式。有很多的BC級店櫃始終消極以對，因為眼看遙不可及，重新刺激她們的動力非常重要，也是現任主管的職責所在。加入日獎金後，銷售人員既使可能還是無法領到全月的達成獎金，也會試著達成日目標，十天二十天不等，天天有刺激。我的理論是: BC級能多衝一點，A級店多衝出來的就是 [ 整個月最後的加乘 ]，整體數字則會漸趨樂觀。
第二步 : 預估新的獎金制度可以衝出多少業績，以及相對的費用佔比。規劃雖然看起來頗有新意，但還是要回歸數字面是否合乎經濟效益，及公司的成本管控範圍。
第三步也是最最重要的一步 : 請業務單位的幹部重新全盤深入的review每個店櫃的日目標，並且調整到最好的數字，也就是只要稍加一些力道就有達成的機會，難易之間的分寸拿捏考驗著營業主管們的能耐了! 當BC級店櫃開始有日達成的機會，就有可能燃起她們的動力，再往前衝。所以這個方案中的靈魂關鍵不在於獎金有多好，而是日目標的訂法。
圖片來源:www.donnahighfill.com
在準備好所有的資料後，最難的一關即在眼前，就是要得到老闆的支持跟同意，我心裡很清楚，一開始，她勢必會在我連話都還沒講完時，就推翻我所有的提議，因為綜觀她的行事風格，始終是在最熟悉的模式中管理整個團隊，無論是香港、澳門還是新加坡。
[ 雖然如此，我還是假設她最終不是一個為反對而反對的人，而是易地而處的想，她是需要有足夠的信任與安心，才會往前踏的管理者，唯有如此，我才有勇氣堅持下去。]
看著桌面上整理出來的提案跟各種試算，要怎麼樣跟一個沒辦法聽完話就下決定的主管，提出這個新的方案呢?
“ Rachel ，可否請妳幫我把過去半年全省店櫃的業績表列出來，按照店櫃級數分，包含達成率，相對去年的消長，還有跟競爭品牌的比較。然後，幫我跟財務部調出同期間各店的總獎金跟佔比，一併放入試算表內 ”
讓祕書準備相關資料，然後沙盤演練她會用什麼樣的方式跟理由推翻，而我要怎麼一一推進，讓她願意用科學的方法來看或是聆聽方案的毎一個環節，並且畫押……….心裡細細盤算著，一切就等所有的資料到位了~~~~
待續
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