[ 我在時尚業的日子 - 4 ]
經過討論，我選擇了一個較適合T牌現況的outlook，經過單店試用沒有問題之後， 所有的活動公告改由營業單位的專員統一發出，每一次的活動要展開前，商品部只需要在系統裡處理變價的設定，大幅的減輕了活動前的準備作業。
有了outlook後，下一個可以進行改革的，就是視覺陳列的部分，
T牌的視覺陳列部門有五個人，主任領軍，同時report給台灣區副總跟總部的視覺總監。視覺主任會在每個季度開始前，排出每天的工作計畫書，包含安排新品陳列執行的時間表，店鋪跟人員。 從北到南，要在三週到一個月內，完成全省的店鋪及櫥窗陳列，然後提交給荷蘭總部。只是，不管他們怎麼披星戴月，最快也要三週才能作完所有店櫃的陳列，來不及走到的店鋪，還是會有新舊貨的進出。當時T牌教育訓練的內容，僅只於新品介紹跟搭配示範，銷售人員跟店長必須自行處理到貨點收跟上架。
然而， 各店人員素質不一， 完全無法確實完成當季陳列重點， 讓店櫃呈現該有的一致性。 聽說每次換季時，老太太走店都是從北罵到南，南部的陳列人員最慘，甚至有一次，老太太在暴怒之餘後，直接要開除他，最後被總部的視覺總監力擋下來。 因為要在中南部找到一個資歷能力不錯的視覺陳列，真的是難上加難，動輒就開除員工，只是造成在運營上更大的困境。
事實上，從事品牌管理多年，深知視覺陳列是管理上很困難的一環，尤其是高流行性的品牌， 其商品策略是採取分多款少量，多次上貨的模式，為的是讓消費者有新鮮感，但是如果視覺陳列不能配合進行，依然不能彰顯為其品牌之優勢。 只是，既使換季時專業的陳列人員走完一圈，後續還是會有進新貨的問題， 陳列人員不可能隨叫隨到，解決部分店櫃不擅長陳列的問題。
圖片來源:
長期以來，陳列主任試過先完成旗艦店的陳列， 拍照加上文字敘述，傳真到各店，然後再用電話下指導棋，然而，黑白傳真效果有限，始終無法讓示範店的全貌真實呈現，在outlook開始運作後，我讓視覺主任以為示範店，部分區塊的細節陳列示範則在公司的showroom完成，在一週內即可將這些資訊傳至各店及各區的業務督導，循序漸進的讓店櫃的視覺陳列作業流程步上軌道，也藉此對銷售人員跟業務團隊進行較深度的溝通與管理。
其間，老太太曾經質疑過開通outlook可能會有的問題，比如說公器私用等issues，堅持執行這件事是我對管理的信念，但讓她安心則是我該採取的手段，於是，我定出了配套方案：區域督導每日巡點必須要抽查outlook信箱；MIS人員則同時在後台作出監控機制等等，於是，在這個新政策上，她不再有疑慮跟異議。
重點不在outlook的上線是一個多了不起的事，這在很多公司根本就是一片蛋糕之實。 體驗是：不教而殺為之虐，與其無止盡的謾罵、開罰，甚至替換員工；或是抱怨找不到適合的人，還不如試著找出因應策略，施以有系統的執行規範搭配合宜的培訓，事實證明，二週內積極的對症下藥，解決了罵了數年也沒有解決的問題。 此外，用多角度思維的政策執行方案進行溝通，取代對掌權與否的堅持，是我在這件事上的學習與體驗。
待續.....
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