[ 我在時尚業的日子 - 4 ]
經過討論,我選擇了一個較適合T牌現況的outlook,經過單店試用沒有問題之後, 所有的活動公告改由營業單位的專員統一發出,每一次的活動要展開前,商品部只需要在系統裡處理變價的設定,大幅的減輕了活動前的準備作業。
有了outlook後,下一個可以進行改革的,就是視覺陳列的部分,

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T牌的視覺陳列部門有五個人,主任領軍,同時report給台灣區副總跟總部的視覺總監。視覺主任會在每個季度開始前,排出每天的工作計畫書,包含安排新品陳列執行的時間表,店鋪跟人員。 從北到南,要在三週到一個月內,完成全省的店鋪及櫥窗陳列,然後提交給荷蘭總部。只是,不管他們怎麼披星戴月,最快也要三週才能作完所有店櫃的陳列,來不及走到的店鋪,還是會有新舊貨的進出。當時T牌教育訓練的內容,僅只於新品介紹跟搭配示範,銷售人員跟店長必須自行處理到貨點收跟上架。

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然而, 各店人員素質不一, 完全無法確實完成當季陳列重點, 讓店櫃呈現該有的一致性。 聽說每次換季時,老太太走店都是從北罵到南,南部的陳列人員最慘,甚至有一次,老太太在暴怒之餘後,直接要開除他,最後被總部的視覺總監力擋下來。 因為要在中南部找到一個資歷能力不錯的視覺陳列,真的是難上加難,動輒就開除員工,只是造成在運營上更大的困境。
事實上,從事品牌管理多年,深知視覺陳列是管理上很困難的一環,尤其是高流行性的品牌, 其商品策略是採取分多款少量,多次上貨的模式,為的是讓消費者有新鮮感,但是如果視覺陳列不能配合進行,依然不能彰顯為其品牌之優勢。 只是,既使換季時專業的陳列人員走完一圈,後續還是會有進新貨的問題, 陳列人員不可能隨叫隨到,解決部分店櫃不擅長陳列的問題。

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圖片來源: blog.menclub.hk
長期以來,陳列主任試過先完成旗艦店的陳列, 拍照加上文字敘述,傳真到各店,然後再用電話下指導棋,然而,黑白傳真效果有限,始終無法讓示範店的全貌真實呈現,在outlook開始運作後,我讓視覺主任以為示範店,部分區塊的細節陳列示範則在公司的showroom完成,在一週內即可將這些資訊傳至各店及各區的業務督導,循序漸進的讓店櫃的視覺陳列作業流程步上軌道,也藉此對銷售人員跟業務團隊進行較深度的溝通與管理。
其間,老太太曾經質疑過開通outlook可能會有的問題,比如說公器私用等issues,堅持執行這件事是我對管理的信念,但讓她安心則是我該採取的手段,於是,我定出了配套方案:區域督導每日巡點必須要抽查outlook信箱;MIS人員則同時在後台作出監控機制等等,於是,在這個新政策上,她不再有疑慮跟異議。
重點不在outlook的上線是一個多了不起的事,這在很多公司根本就是一片蛋糕之實。 體驗是:不教而殺為之虐,與其無止盡的謾罵、開罰,甚至替換員工;或是抱怨找不到適合的人,還不如試著找出因應策略,施以有系統的執行規範搭配合宜的培訓,事實證明,二週內積極的對症下藥,解決了罵了數年也沒有解決的問題。 此外,用多角度思維的政策執行方案進行溝通,取代對掌權與否的堅持,是我在這件事上的學習與體驗。
待續.....

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