[ 我在時尚業的日子 – 8 ]
除了一些無法立即改善的問題, 總部突然發出的績效獎金補助,刺激出一個新的想法,就是大幅改變目標達成獎勵的模式。
一直以來,T牌的做法跟其他的競爭品牌沒有太大的差別,訂立目標,抽成,月達成獎金,曾經待過的N牌跟L牌也是如此操作,大家的方式大同小異,這樣子的scheme很安全,因為依循慣例,多年來也沒有什麼問題。但是,卻也隱藏了一些問題.....
圖片來源:www.northamptonshireep.co.uk
業績獎金的目的在於驅動銷售人員奮力一搏,這個跟目標的設定之間有其非常微妙的關係,這個道理簡單不過,大家都知道,所以,很多的國際品牌會以各地的GDP成長率做為制定目標依據,訂出realistic+reasonable的數字, 因為,這些品牌深知,唯有做出合理的預估,才能更精準的掌握整個商品開發生產,通路及財務現金流的運作。 對於業務團隊而言, 業績的壓力一定有,但是絕不是個莫名其妙不合邏輯的天文數字。
然而,老太太不這麼認為,為了要完成漂亮的報表,滿足品牌總部,多年來提給總部的數字都是驚人的成長,對於一個極為成熟的品牌而言,同期同櫃(LFL)的成長十分有限,加上老太太因為不夠熟悉台灣二三級城市的操作,拓展新店的步伐一直都是停滯不前,所以,所有的成長都得灌到現有的店鋪中,長期以來,BC級店櫃可苦了,而A級店櫃除了勉力達成自己的數字, 還得補其不足的部分。
接踵而來的問題則是,商品部在配貨時因應這樣的狀況,集中所有新款、主打款、活動商品給A級店櫃,而BC級則越來越糟, 商品組合乏善可陳,偏偏BC級店舖因為區域的關係,大部分都是仰賴主顧客長年來的支持,這樣的狀況,到頭來連主顧客都不願再來,因為看到的永遠都是不齊的新貨以及陳年舊貨,於是乎, 能夠跳槽的就被競爭品牌挖走,留下來的就算是資深銷售人員,也是消極以對,橫豎都是資源不足加上高不可攀的目標。
看透這樣的情勢後,心中篤定要盡力改變新一季配貨的模式以及未來的商品策略, 而當下能做的則是提出新的獎金方案,以及重新調整各店櫃的目標,以中國年的二個大月當作執行的期間。
第一步 : 試算新的獎金方式及相對目標計劃,針對這二個月設定日達成目標獎金,顛覆以往只有月獎金的方式。有很多的BC級店櫃始終消極以對,因為眼看遙不可及,重新刺激她們的動力非常重要,也是現任主管的職責所在。加入日獎金後,銷售人員既使可能還是無法領到全月的達成獎金,也會試著達成日目標,十天二十天不等,天天有刺激。我的理論是: BC級能多衝一點,A級店多衝出來的就是 [ 整個月最後的加乘 ],整體數字則會漸趨樂觀。
第二步 : 預估新的獎金制度可以衝出多少業績,以及相對的費用佔比。規劃雖然看起來頗有新意,但還是要回歸數字面是否合乎經濟效益,及公司的成本管控範圍。
第三步也是最最重要的一步 : 請業務單位的幹部重新全盤深入的review每個店櫃的日目標,並且調整到最好的數字,也就是只要稍加一些力道就有達成的機會,難易之間的分寸拿捏考驗著營業主管們的能耐了! 當BC級店櫃開始有日達成的機會,就有可能燃起她們的動力,再往前衝。所以這個方案中的靈魂關鍵不在於獎金有多好,而是日目標的訂法。
圖片來源:www.donnahighfill.com
在準備好所有的資料後,最難的一關即在眼前,就是要得到老闆的支持跟同意,我心裡很清楚,一開始,她勢必會在我連話都還沒講完時,就推翻我所有的提議,因為綜觀她的行事風格,始終是在最熟悉的模式中管理整個團隊,無論是香港、澳門還是新加坡。
[ 雖然如此,我還是假設她最終不是一個為反對而反對的人,而是易地而處的想,她是需要有足夠的信任與安心,才會往前踏的管理者,唯有如此,我才有勇氣堅持下去。]
看著桌面上整理出來的提案跟各種試算,要怎麼樣跟一個沒辦法聽完話就下決定的主管,提出這個新的方案呢?
“ Rachel ,可否請妳幫我把過去半年全省店櫃的業績表列出來,按照店櫃級數分,包含達成率,相對去年的消長,還有跟競爭品牌的比較。然後,幫我跟財務部調出同期間各店的總獎金跟佔比,一併放入試算表內 ”
讓祕書準備相關資料,然後沙盤演練她會用什麼樣的方式跟理由推翻,而我要怎麼一一推進,讓她願意用科學的方法來看或是聆聽方案的毎一個環節,並且畫押……….心裡細細盤算著,一切就等所有的資料到位了~~~~
待續
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